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【台灣醒報記者游清淵特別報導】日前裕隆股東會上，嚴凱泰正色面對穿著豐田衣服叫場的小股東，說出「你以為汽車那麼容易做？」，說明製造汽車真的不簡單。在網站上，裕隆也宣稱汽車製造銷售仍是集團的核心價值。

然而，核心價值不等於核心能力，面對已經超過百歲的全球10大車廠，裕隆有多大的機會？而原本台灣佔盡國際優勢的電動車領域，裕隆能否創造機會？現已融合紡織、建築等多元產業的裕隆，又能否跨出汽車產業進入控股中心，立足台灣、拓展中國？凡此都考驗著嚴凱泰的經營企圖與展業雄心。

1333期《商業周刊》以大幅報導慨嘆，裕隆集團旗下的雷諾、克萊斯勒、別克、歐寶、凱迪拉克與酷比六個汽車品牌，五年內相繼關門熄燈。曾是裕隆集團的汽車事業部分，目前僅剩裕隆的日產、納智捷與中華汽車的三菱；在海外的則是東風裕隆的浙江納智捷、廣州風神汽車的日?、東南汽車的三菱與東南（自主品牌），日?菲律賓產銷的日?汽車。

擁有這些車輛產業的裕隆，全年總產銷輛大約在90萬輛，可惜多為代工組裝，放眼全球前10大完全車廠都有400萬輛規模，實難相提並論；較諸中國大陸車廠集團的百萬輛格局，也有著一段距離。以研發、設計、製造與行銷能力的「完全車廠」條件來看，裕隆有足夠的競爭力嗎？畢竟「納智捷」這個代表汽車裕隆的品牌，在兩岸與全球銷售，全年仍未超過5萬輛。

代工思維與品牌經營

事實上，裕隆工廠與日產汽車在2003年「剝離」成為裕隆工廠、裕隆日產兩個單位之後，裕隆成為專責「代工組裝」廠，日產汽車只是其中一個品牌（多個商品）。

這樣的發想是2000年法國雷諾成為日產汽車最大股東，裕隆企圖順勢導入雷諾汽車。然後又接受推薦引進美國通用汽車，於是成就了美、法、日三國三大集團的總代理商。

裕隆一旦只成為製造、組裝工廠，其餘的品牌經營，當然可以各自為政，爭取市場的佔有率，讓裕隆工廠的產能得以發揮到最高。裕隆旗下中華汽車一樣的在三菱之外，導入當時成為德國Daimler-Chrysler中的美系克萊斯勒，時機如果控制的當，甚至還可成為Daimler的夥伴，何等壯觀？

如此多品牌的集團合作，對裕隆聲勢絕對是加分，更可利用中國市場因素擴大版圖。回想裕隆集團曾在1996年因為Cefiro車系大賣，最高記錄創下單月交車9600輛的驚人記錄。但其後卻在豐田Camry後衰退到1/20以下的數字。這時候，多品牌策略確實可以讓生產廠重新恢復產能。

不幸的是，多品牌策略沒有帶給裕隆契機，反而成為極大的負擔。也就是說，代工廠與品牌之間的競合關係完全失去準頭。品牌失去主導能力，分工與授權出了嚴重問題，開展無力導致江河日下！

汽車產業的盲點

當裕隆決定成為「代工廠」後，除了原有的日產，新夥伴雷諾因評估產品線與品牌形象都不容易翻身後，決定轉而與美國通用「合資」，在三義裕隆廠生產別克中型車凱悅、大型車君悅，不料，這兩款在中國大陸極為暢銷的車種在台灣上市後，銷售不僅不如預期，每月甚至只有兩位數；而整車進口的凱迪拉克部分也乏善可陳，至於歐寶，則是幾近無聲無息，未能在台組裝而採整車進口的雷諾，更糟糕到一抵岸就成為庫存車。

「為什麼橘逾淮為枳？」在中國大獲全勝的別克凱悅，在台灣完全動彈不得？一位業界資深經理人說，「別說產品經理，一個品牌甚至連個品牌長也沒有，這樣的經營怎麼可能成功？又不是1980年代？」一語道破裕隆成為多品牌後的致命傷。1980年代的台灣車市，正值所謂「井噴」成長期，車子擺路邊照賣，當時並沒有人在乎品牌、售後服務等。

熄燈絕非偶然

「裕隆飛羚1989上市前，才驚覺整個研發團隊中沒有行銷企劃的人才。」一位當年裕隆的高階人士說，許多研發製造領域的人，基本上是看不起行銷企劃的，而行銷人更是瞧不起銷售業務。至於售後服務的「黑手技師」，更是汽車產業中最卑微的族群。「別說零件倉管了，那是更慘。」一位在零件單位工作1/4世紀的李先生有感而發說。

「專業尊重」這四個字是豐田神話的精髓之一，在台灣和泰豐田汽車服務過的人士都表示，他們確實感受到這樣的「氣氛」，尤其跟同業相比。裕隆的內部文化，卻看不到這些。

曾經在中華汽車與克萊斯勒合作時期擔任區域經理，負責找經銷商的陳先生回憶說，為了尋找地區夥伴，好不容易找到一位汽車專家，同意跟中華克萊斯勒老總見面，希望了解品牌經營策略。但因為「中華當局的人態度很傲慢，認為Voyager那款3.3長軸休旅車，年度賣出8000輛一點也沒問題。」結果不歡而散。事後卻證明，當年只賣出600多輛。

推納智捷圖挽頹勢

無論如何，回歸到自創品牌「納智捷」與「日產（包括Infiniti）」、「三菱」的裕隆集團汽車事業體系，看上去是單純多了。然而納智捷從SUV、MPV而五座轎車，一邊推汽油引擎，一邊是要努力推展電動車，這樣有限資源面對無限競爭（電動車），當然辛苦。

如今，這納智捷兵分兩路，一在台灣、一在浙江。台灣基本上還扮演研發中心，但是SUV、MPV之後再加入5座轎車，畢竟仍是一個全新的、陌生的品牌，整個業務推展隱含著「摸著石頭過河」的嘗試與危懼；而轎車版也就因為若干因素，推展不順，於是推出手排檔墊檔充當話題行銷，目前也正積極研發斜背式車款。

總之，對裕隆而言，推展納智捷已是不歸路，台灣作為總部、內銷加外銷，汽油車之外還要看電動車；浙江蕭山廠努力深耕中國大陸，打多少算多少。然而，要真實面對的是全球各大汽車集團的競爭，納智捷在傳統內燃機車系上，MPV、SUV的2.2渦輪版或1.8/2.0的轎車產品，在中國有著新奇搶鮮的機會外，在台灣窄小的市場空間裡，商品力普通，價格則無優勢，能搶到的市場數量也就相當有限。

有人問，台灣豐田單一品牌，可以打下年銷10萬輛以上成績，主要在其堅守日本豐田精神的要求，雖是一個品牌，但在產品品質、組織功能與經銷商制度建立、管理等獨樹一幟，反觀裕隆卻在過往Cefiro曾經擁有的成功消退之後，即使掌握到10個品牌，仍然無法與豐田匹敵，其間奧秘知多少？

60歲裕隆策略挑戰

今天的裕隆，已不單單是「汽車的裕隆」，集團卻仍以汽車三寶為核心能力與價值，但正如嚴凱泰說的「汽車不簡單」，汽車的技術領域包括底盤、內燃機、變速系統等，裕隆汽車三寶的核心能力與價值又是甚麼呢？或許讓旗下的零、部件製造單位，擴張為中國車業的OEM、ODM下游，展業空間也許更為寬廣。

已經跨足多元企業的裕隆，其實可以借鏡英商集團太古、英之傑、怡和將財務、經營與稽核的控股概念清楚分立，達成真正的專業授權。這樣，即使裕隆今日的日產、三菱加上納智捷，相較之前的通用汽車、雷諾、克萊斯勒（已由義大利飛雅特控股）等全球10大汽車集團，雖然呈現相對弱勢，終有一搏機會。